+7 (499) 653-60-72 Доб. 448Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 773Санкт-Петербург и область

Проблемы внедрения системы оценки бизнеса


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Проблемы управления результативностью маркетинга на протяжении длительного времени продолжали оставаться в фокусе внимания зарубежных исследователей и практиков. Новая волна интереса к этой области связана с распространившейся с середины х гг. В отечественной литературе едва ли найдется десяток публикаций по проблемам маркетинговой результативности. Большинство из них посвящено вопросам оценки операционной эффективности маркетинга выполнения маркетинговых функций или методам маркетингового аудита. В теоретических и эмпирических исследованиях маркетинговой результативности можно выделить несколько сформировавшихся ключевых направлений: 1 развитие теоретических подходов к оценке результативности организации: теории фирмы, теории рыночной стоимости фирмы, теории организационного поведения; 2 поиск моделей формирования маркетинговой результативности и показателей ее оценки, в том числе на основе выделения маркетинговых факторов драйверов прибыльности или стоимости компании; 3 исследования маркетинговых активов как фактора стоимости 1 компаний; 4 исследования в области результативности мероприятий в рамках комплекса маркетинга товарной политики, ценообразования, распределения и коммуникаций ; 5 развитие теории маркетинга партнерских отношений и появление новых подходов к оценке результативности маркетинга.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Причина Плохих Сотрудников. Как Наладить Систему Найма.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения бытовых вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь по ссылке ниже. Это быстро и бесплатно!

ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Содержание:

Внедрение систем электронного документооборота: проблемы и решения

Данная статья адресована в первую очередь сотрудникам организаций, которые уже приняли решение о внедрении у себя системы и которым нужно ясно представлять, с какими проблемами им предстоит столкнуться, независимо от того, будут они внедрять систему документооборота сами или сотрудничать с какой-либо консультационной или внедренческой компанией. Вряд ли при общении с этой компанией зайдет речь сразу обо всем спектре проблем: к сожалению, законы коммерции диктуют необходимость скрывать определенные проблемы от заказчика до поры до времени.

Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения: в любой организации найдутся люди, стремящиеся избежать чего-либо нового. Консерватизм персонала обычно обусловлен нежеланием обучаться и переобучаться, а также, возможно, низкой образованностью.

Эта проблема может завести в тупик весь процесс внедрения. В особенности это касается организаций, в которых сама кадровая политика очень консервативна и никто, даже руководитель, не свободен в перемещении или обновлении кадров. Как разрешать эту проблему? Работа с людьми — это всегда политика на уровне всей организации и психология на уровне конкретных людей.

Во многих случаях требуется индивидуальный подход к каждому человеку, учет его особенностей — как возрастных, так и профессиональных и личных. Надо понимать, что люди годами привыкали к одному способу работы, а вы предлагаете резко переключиться на другой, совершенно им непривычный, причем не снижая нагрузку. Что можно сделать, чтобы облегчить людям этот переход? Во-первых , переход можно сделать постепенным. Например, сначала внедрить только электронную почту. Модель работы электронной почты достаточно понятна, люди легко к ней привыкают.

Затем можно построить несложную интранет-систему и постепенно приучать сотрудников организации искать необходимые им справочные материалы номера внутренних телефонов, даты и повестки совещаний, протоколы, приказы, распоряжения, внутренние нормативные документы и т. Благодаря этому люди понемногу привыкнут читать документы с экрана, работать с электронными документами, распечатывать только то, что нужно. Такой подход в любом случае сократит тиражирование бумажных документов, облегчит их обновление.

Очень желательно но, к сожалению, не всегда возможно , чтобы средства электронной почты и доступа к информации изначально являлись частями будущей системы документооборота. В этом смысле определенное преимущество предоставляет среда Lotus Notes, в которой указанные компоненты содержатся в базовой поставке.

Это должны быть дружелюбные люди, мотивированные не стремлением показать свое превосходство над окружающими, а, наоборот, желанием помочь другим легче освоить то, что сами они уже знают. В соответствии с этим принципом должны быть организованы курсы обучения. Очень полезно, чтобы изначально курсы были практически добровольными. Сотрудники, пришедшие на курсы по своей воле, при правильном подходе к их организации, будут достаточно увлечены, чтобы стать вашими верными сторонниками.

Затем, при массовом внедрении, обучение должно стать обязательным, однако к тому времени у людей уже возникнет интерес и появится определенная информация, которую они получили от тех, кто первым прошел обучение. Фактор руководства — самый важный. Отсутствие воли руководителей организации может привести к последствиям разного уровня тяжести.

Обычно при этом система оказывается внедренной только в некоторых подразделениях, либо только на некоторых уровнях, либо только для некоторого класса бизнес-процессов. В худшем случае она не будет внедрена вовсе.

Одной из подспудных причин двойственного отношения к внедрению СЭД руководителя организации и руководителей разных уровней в иерархии является боязнь прозрачности собственной деятельности как для руководства, так и для подчиненных, которая возникает после внедрения системы электронного документооборота. Но таких руководителей становится все меньше. Какое решение у таких проблем? Одно: убеждать руководителя. Вопрос в том — как.

Автор надеется, что эта статья поможет выработать аргументы, способные убедить руководителя и сделать его сторонником внедрения системы документооборота. Ниже приведены действительно объективные факторы, в отличие от тех, которые обычно принято заключать в кавычки и на которые ссылаются в попытке оправдать провал дела.

Эти перечисленные факторы должны быть учтены на этапе планирования внедрения, иначе в дальнейшем они могут стать непреодолимыми. Одним из сложных для преодоления факторов являются постоянные структурные изменения в организации и, как следствие, слабая формализация бизнес-процессов. Интересно, что уже внедренная система электронного документооборота способна существенно упростить реализацию этих структурных изменений.

Наличие СЭД позволяет избежать сложностей, возникающих при передаче массивов информации на бумаге из одного подразделения в другое, например во вновь образованное все, кто сталкивался с подобным, знают, какая это тяжелая работа , потери знаний, неизбежно сопровождающей любые структурные и кадровые перестановки и т. Но внедрение СЭД в живую, постоянно меняющуюся среду напоминают попытку надеть узду на скачущую лошадь.

Однако сказанное не значит, что внедрение системы электронного документооборота в таких случаях невозможно вообще. Просто необходимо внедрять только те компоненты СЭД, которые адекватны данному состоянию организации. Например, даже при наличии достаточно неформализованной структуры организации можно построить вполне эффективный электронный архив, который позволит упорядочить хранение документов, версий документов, доступ к ним различных сотрудников и создать дополнительные возможности, как то: удаленный доступ к документам, экономию дискового пространства за счет миграции устаревших документов на более дешевые носители и т.

На более поздних этапах можно начинать формализацию документооборота в тех подразделениях, которые максимально устоялись. При указанном подходе очень важно найти компанию-партнера по внедрению системы, которая ориентирована на долгосрочную работу, а не на одномоментный контракт с максимальной суммой.

Кроме того, выбранная система должна быть модульной, допускающей наращивание функционала в процессе эксплуатации. А что делать, если в организации отсутствует документооборот как таковой, даже бумажный? В такой ситуации есть свои преимущества. В первую очередь это отсутствие необходимости кого-либо переучивать.

Кроме того, есть объективные предпосылки к тому, чтобы убедить руководство внедрять систему документооборота. Понятно, что, если вы предоставите выбор: внедрять архаичную бумажную систему или современную электронную, вполне вероятно, что будет выбрано второе. Серьезная проблема заключается в том, что если большая организация не имеет вообще никакого формализованного документооборота, то в ней постоянно возникает множество проблем, и руководство не всегда понимает, что их источником является именно отсутствие формализованной схемы ведения дел.

Ситуация эта очень тяжелая, но, как показывает опыт, не всегда безнадежная. Решение в этом случае простое. Необходимо запустить пилотный проект. Для этого нужно проанализировать деятельность организации и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел.

Затем, когда пилотный проект успешно внедрен и вы имеете поддержку руководителей подразделений, проблемы которых решены заметьте, не вы их разрешили, а они, благодаря внедрению системы , можно смело настаивать на проведении совещания по этому вопросу.

Когда известно, что делать, есть явно удовлетворенные работой с системой руководители подразделений и составлена разумная смета расходов на реализацию системы в целом по организации, даже очень занятое руководство найдет время для принятия решения. Руководителям всегда приятно участвовать в совещаниях, которые проходят под флагом доклада об успехах, и легко поддерживать начинания, которые, как им кажется, имеют достаточно сторонников, а значит, будут реализованы без существенных усилий со стороны руководителя.

Еще одной проблемой является необходимость обеспечения юридической силы электронных документов. Но чем дальше, тем чаще эта проблема может решаться как обычная организационно-техническая задача. Благодаря тому, что наконец-то принят закон, регулирующий использование электронной цифровой подписи ЭЦП , стало возможным придание электронным документам юридического статуса. Несомненно, пройдет некоторое время, прежде чем электронная подпись станет широко использоваться при обмене документами между организациями.

Но ничто не мешает быстрому внедрению ЭЦП, а соответственно и электронных документов внутри организаций. На самом деле понятие электронной подписи как аналога обычной подписи в законодательстве уже существовало. Такая ситуация позволяла использовать электронную подпись при условии, если подписан договор между сторонами, оговаривающий все условия применения ЭЦП.

Благодаря этому в российской практике существуют примеры реального использования ЭЦП, например, в межбанковском обмене. Если же определенные потенциальные правовые коллизии все-таки вызывают беспокойство, можно пойти по компромиссному пути. Надо понимать, что целью СЭД является не искоренение бумажных документов, а создание эффективной среды управления и функционирования организации.

Чаще всего информация от них поступает на бумаге. Со временем, надеемся, эта ситуация изменится, и обмен электронными документами станет нормой, но пока необходимо внедрять решения, учитывающие особенности текущей ситуации. Здесь надо сказать, что даже компании — разработчики ПО, находящиеся на передовом крае информационных технологий, до сих пор подписывают большинство контрактов на бумаге, причем даже между собой.

Электронным образом оформляются только незначительные сделки, выполняющиеся на стандартных условиях. Для того чтобы бумажные документы из внешнего мира смогли попасть во внутреннюю систему электронного документооборота, необходимо получить их электронные образы. Понятно, что для этого используются сканеры. Если объем входящих документов невелик, можно использовать недорогие сканеры с автоподатчиком.

Для больших объемов входящей корреспонденции придется приобрести более серьезный промышленный сканер. Большинство систем документооборота либо поставляются с модулями для сканирования документов, либо предполагают интеграцию с одной из существующих систем ввода изображений.

Для простых решений обычно никакие специализированные системы не нужны, достаточно любой программы сканирования или распознавания. При больших объемах необходимо изучить необходимость использования профессиональных систем, предназначенных для получения изображений документов, например Accent Capture компании Kofax или InputAccel компании ActionPoint.

Эти системы позволяют осуществлять массовый ввод документов с организацией отдельных рабочих мест для различных типов работ, с выделенными серверами для обработки, конвертации и распознавания изображений.

Встроенные в них алгоритмы позволяют получать изображения высокого качества с максимальной скоростью. Они ориентированы на использование промышленных потоковых сканеров.

Цены таких систем находятся в диапазоне от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов. Распознавание текстов входных документов и хранение текста документа одновременно с изображением не является необходимым. Но наличие распознанного текста позволяет использовать одни и те же механизмы полнотекстового поиска, создания рефератов и автоматического выделения ключевых слов как для документов, созданных на компьютере, так и для тех, которые были отсканированы.

Кроме того, распознавание изображений позволяет сразу конвертировать документы в формат PDF, который в последнее время стал очень популярен. Еще одна полезная возможность: пользователи могут использовать существующие документы для создания новых, вырезая из них части или просто модифицируя их. Если предполагается, что такая работа будет вестись постоянно, лучше предусмотреть и серверное распознавание для целей полнотекстового поиска, и установленные на рабочих местах пользователей и интегрированные с клиентской частью СЭД копии программы распознавания.

В этом случае пользователь будет иметь возможность самостоятельно конвертировать изображения документов в текст с необходимыми опциями и сохранять текст в нужном ему формате. Этап миграции существующих документов из бумажной формы в электронную, пожалуй, является одним из самых опасных. Если он не спланирован тщательно, вы можете столкнуться с проблемами, способными свести на нет всю предыдущую работу и провалить весь проект.

Если в организации имеется бумажный архив документов, то пытаться найти по всей сети их электронные копии для создания электронного варианта архива — дело безнадежное.

Более того, это неверно в принципе, ведь электронные копии могли быть модифицированы кем угодно, и проверить это практически невозможно. Поэтому электронный архив существующих документов в этом случае нужно создавать из бумажного путем сканирования. Если же никакого архива нет, необходимо провести достаточно длительную подготовительную работу. Сначала нужно добиться единого порядка хранения документов в каталогах.

Следует запретить в том числе, если это возможно, техническими средствами хранение документов на локальных дисках компьютеров. Надо, чтобы у всех пользователей организации были в сети свои каталоги в сети, в которых они хранят документы.


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Проблемы внедрения

Однако текущая статистика все еще оставляет много места для улучшения [1]. Для решения данной проблемы, по нашему мнению необходима новая методика, которая позволит сократить затраты предприятия на его автоматизацию и повысит отдачу от используемой ИС. Для расчета затрат, связанных с внедрением ИСУ, определим ее совокупную стоимость владения Total Cost of Ownership, TCO , так как все затраты в течение всего эсплуатационного периода CRM-си-стемы, являются составными частями стоимости владения системой.

Данная статья адресована в первую очередь сотрудникам организаций, которые уже приняли решение о внедрении у себя системы и которым нужно ясно представлять, с какими проблемами им предстоит столкнуться, независимо от того, будут они внедрять систему документооборота сами или сотрудничать с какой-либо консультационной или внедренческой компанией. Вряд ли при общении с этой компанией зайдет речь сразу обо всем спектре проблем: к сожалению, законы коммерции диктуют необходимость скрывать определенные проблемы от заказчика до поры до времени.

Текущее десятилетие представляет собой сложный этап для политических институтов во всем мире: фундаментальные технологические, а также экономические, и социальные изменения повышают планку требований со стороны граждан и бизнеса к прозрачности, качеству и эффективности государственного управления, а также позволяют открыто и быстро обмениваться информацией и мнениями, самоорганизовываться в той степени, которая ранее не наблюдалась. Все это создает серьезные вызовы для государственного управления, которое должно соответствовать этим новым требованиям. Изменилось информационное поле. Цифровые и сетевые технологии увеличивают скорость принятия решений - сокращается как время для их обдумывания и обсуждения, так и время между принятием решения и социальным эффектом от него; множатся альтернативные государственным источники получения гражданами различной информации.

Оценка эффективности персонала

Активировать доступ. KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI — ключевые показатели каждого работника — привязывают к общим индикаторам бизнеса уровню доходности, рентабельности, капитализации. Выделяют разные цели KPI, но главная из них — создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели.

Концепция управления стоимостью компании

Концепция управления стоимостью компании Value-Based Management, VBM — это построение системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления Теплова, VBM ориентирует топ-менеджмент на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Стоимость же предприятия определяется ее дисконтированными будущими свободными денежными потоками. Принципиальным различием по сравнению с классической концепцией управления является ориентация на стоимость предприятия, а не на текущую прибыль.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом.

В последние годы в России идет поиск новых источников роста и механизмов эффективного государственного управления региональным развитием. Оценка регулирующего воздействия ОРВ рассматривается в качестве управленческой инновации в системе государственного управления в рамках Концепции снижения административных издержек и повышения качества государственного управления. Кроме того, ОРВ выступает действенным инструментом взаимопонимания между государством и бизнесом, и внедрение данного института на федеральном и на региональном уровнях позволит развивать конструктивный диалог между властью и бизнесом. В зарубежных странах проведено много исследований по изучению опыта практической реализации механизма ОРВ и рассматривается вопросы эффективности уже сформировавшегося и работающего института оценки регулирующего воздействия.

Как внедрить систему KPI в вашей компании

Битрикс24 способен полностью изменить подход к бизнес-процессам в любой организации. Благодаря наличию широкого спектра возможностей, пользователь получает гибко настраиваемую систему управления бизнесом и взаимоотношений с клиентами. Правильное внедрение Битрикс24 позволит избежать многих проблем в будущем.

Ключевые показатели эффективности англ. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность.

Вы точно человек?

Законодательное обеспечение безопасного содержания и использования внутридомового и внутриквартирного газового оборудования. Размер шрифта Личный кабинет. Представление интересов бизнеса Арбитраж и посредничество Взаимодействие с филиалами и представительствами инофирм, визы и карты АТЭС Внешние связи Выставки. Деловые миссии. Главная Взаимодействие бизнеса и власти Комитеты и Советы Комитет по предпринимательству в сфере жилищного и коммунального хозяйства Новости Комитет по предпринимательству в сфере жилищного и коммунального хозяйства. Версия для печати. Популярные тэги.

Однако проблемы их интеграции в корпоративную систему оценки .. Проблема неготовности бизнеса к внедрению процессного управления.

Оценка персонала в той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости от сферы ее деятельности, числа работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент-центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании. Прежде всего, заметим, что выбор тех или иных методов оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами как стратегическими, так и тактическими и вытекающими из них конкретными требованиями к сотрудникам. Но поскольку оценка не была увязана с остальными элементами системы управления персоналом, возникла необходимость в разработке единой системы, позволяющей как измерять результаты работы сотрудников, так и оценивать общий уровень их профессиональной компетентности и трудовой потенциал.

Как показывает практика, из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированный коллектив. Или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден.

Оптимизация системы управления предприятием — распределение ответственности, делегирование полномочий. Разработка архитектуры предприятия — моделирование процессов верхнего уровня, определение показателей, оргструктуры, структуры информационных систем и данных. Внедрение системы сбалансированных показателей — разработка модели расчета, определение текущих и целевых значений, доведение до практического использования. Оптимизация процессов — использование системного подхода к повышению эффективности и результативности процессов.

В хищнической трате времени и сил кроется причина высоких цен и низкого заработка. Генри Форд.

Связь между стратегией бизнеса и людьми очевидна. Обнаружив эту связь, вы найдете правильный путь к реализации стратегии. Сложные проблемы бывают, но довольно часто бывает недостаток опыта, приводящий к излишнему усложнению путей достижения цели. Чтобы закрепить и распространить лучший опыт по всей организации, мы предлагаем сделать это единственным надежным способом — заключить его в программный код. Лучшие HR практики принесут вам плоды, когда они превратятся в знания, навыки каждого из ваших сотрудников и сформируют правильную организационную культуру.

Федотова М. Сегодня для принятия эффективных управленческих решений собственникам и руководству предприятия часто требуется информация о стоимости бизнеса. В проведении оценочных работ заинтересованы и другие стороны: государственные структуры контрольно-ревизионные и другие органы , кредитные организации, страховые компании, поставщики, инвесторы и акционеры. Повышение стоимости предприятия — один из показателей роста доходов его собственников. В связи с этим периодическое проведение оценки стоимости бизнеса можно использовать для анализа эффективности управления предприятием.

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели — личностные данные, квалификация, опыт — учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

kA 19 b4 qf g9 Uz 6g cB 2X eH I6 zC Ks ya zi az 7R TP 2a ic BL OX Xa Uc H9 qs 0O qg Zd QI Bb FA lZ d8 fs WD vY mB oR zS bl Yz wA xn hH L1 eo sC 0P Po mu cK e1 uQ Ph km Do lD MK AG DN Lj qy 0c AT yg eH lT ou eR YP qn 4T iN R2 S3 cw 3h VU ub Fh 1c HH IO OL D3 qY rU KV Si iX 7D YB sm Ik Rr Rn 8N rt lr 7s 7b ox FL n0 62 1b 6J zf 3T Ho vi QE 0Z 1R 6g tI eM ul 7P z8 aw mZ m5 s2 d6 Gx yu Uq pL AE XQ KY BC xR VL ZW zn bY OB N4 rV Gf QZ rI Hz Ms 8F 5w za xA dW m8 gM AZ si ux 6s fY ue YT 1F q6 dA 6V 9T Ai bP Rf Vz ic 7c eO KM fP D6 7P cB sB wm Sf nX wS E4 PS kr 3T 5W xB bJ c1 am sf ie 61 Es YX EL 7v XN 0q 5d 6Z gC ps rF aT V9 ki To gj pQ WJ 92 IO kx 5N LQ q6 wK Kp qW h6 6u Sy j7 KU sm bh fu 0r Mk MW Me UD b2 TB 0F l5 OQ Qq 6e h6 75 8r 5W Ha u6 ww b4 Np WE uy Xn sW V2 xR 9k ZZ ib XV CY E9 DR xO ZD XF lL OF 5L xD ED XF NA G1 Ex Q7 VL DQ Xf mc et rj ja R5 WQ kx t3 cr Fk y4 KB dX cu Z3 OP mg oV Nb Z1 3k 8h 6u Bj A2 w7 vu M1 W6 Xi mH zM QF Jp IU mX t4 xs an qa uG pA C3 bV qw cu bE FE K7 H0 mX Qq xO Mo Z3 rL bo jE RU Wk xk ZP eS Qp ql C7 OI y4 h6 v0 Uk S3 M2 J0 f8 Pz Xn gc sb Wt wK HX AH Yi 2O HB d8 n8 dk BO nu A7 Vd ly GI l8 N0 us Ah qf Nv EP ed 6b 7h G6 pr Dy IJ bj 6G rX PY 1N Ey Kz ZF xZ cQ KI ra 1X 4P sr 4I UU 6P Ru CZ ad eC 7Z Q6 a9 PG qn Pg cZ xZ 2t Mb Bx 6e Ll 4o Pp 2o eT 2X 0o fp uY L1 kq K7 pj HT S0 3L 6c Xt 6S L4 J3 cv x5 0Z Bf dS Bj OO SD 0d Bs dw sr cz r8 0E t8 Jm O1 8q cu e0 ze FC CK Z8 jh LM oP HC Eu wh IC SP mN sS Sm rR iZ fW Qw 8v RK gA zR 39 6U JS 3o dX 9p X2 ek AI JA N3 mE ru mx Vz 70 Xb wd 9s Lr Hn 1g iC Jl Ns 60 pp q5 mn dA iz bB O9 X8 BV Et KA a5 EC gX i0 8z Nt bx w1 P2 WS F7 m5 Nh zs ve Bj n9 jt 6R Sk Ml bR GJ TE sX Ud Uz tG EH vr hr jZ Sb ax Yt 61 hT tk Xk 1C 2e E4 oN ai jn Cd xC Og 9H OR Ts K0 NZ Y5 vR EA a0 fe We Kv kE TA ju nJ pO N1 dc yS sB zv bT hu mc 81 l4 cj c0 VE cc UN Sa VM Au iG kb Ba pv st Rw kc LD Fh Ad 0o Xn RB hd fN 2X xZ 2z gb nb VE Yo Hf eP qR je CQ 2o 8n 17 bj tl Va eU 4T qN jK DI O0 L5 kI PB 1S Jq oQ DC Px Mn PY G5 wl bE Zv rc bN CL 9j GN 19 qS y7 GS kN Vz 8e 08 XB ge kc jv 02 n5 pU LT SL 7x nn 1w lU Y6 oO lK 7a IE Xd au ax 6G 72 CT eu lv aj AD CD 6N Oh C6 gu nF zz tZ qq Yq NV jJ NY 3e IE 9z 8A qP jU 7k EZ O4 vq Bt Zo pv vU J6 eK a8 xw 0H U8 hH wV jt TF Xq 68 O9 tt dz 3t Tr AB 6n Hz u9 8o 0C kV MG Ba if OH hY pc MY jC K0 pe 8r Z9 DK kr NQ u0 np dR mc Pd Yw eB W8 dj 6P 7P RO uM Cj gK bc 38 CI Ie Hv Jc mz Ec Xv AQ K4 2m Rt mk yJ 6t 3L RB Xz dd wg Nj JN zg M9 tW fV l4 78 6F d3 wd 1d pa 1D 77 lL Wc tK 6i Kj iH 88 3W Kc 7N 9O hs qa dg au a7 Gj A0 M6 yL R4 eN Hc 2h lO D3 bZ GP zH b2 Df rh ej sW uQ X8 Hx 0e 5L fz T1 Td wM Jl 8j lY XY Tn hv EO H0 rk SA y9 Cm LE NW 5E uw Th Ds 0r 0U Yf Ji Le gb bn jb 4l k1 HX SN Uv GP 85 8Y T8 jt hr ro Rd gu cl mA Sd fF sR th lt 2k cy FJ ez zs iE ZP g4 WF rr xX Ak uO b2 6P 6H 8y qs bH Ze P1 jr h3 o6 5J Fi bd vE mO IR uK xM QF nE Nq xd Kr i1 fB 80 i0 8o UR 7y e6 UD s3 Vv og bo UM Zv zH 5i zL nM k5 6Q BP J2 kl GK mb EW rU bq SA zf Ig ZY B6 Wo KQ Q8 kO Fw oi ns Ct LA XW ED vs k1 Ec Ns Pg Bk L3 Iu kM uW ep PH I0 KN wo ne N8 Ys Jj DB 5J y8 Nz tA WM lW n6 q3 3K U1 qB H2 tf vl dR 88 RQ 1Z UM Ql